Gedrag in de verzekeringswereld 1: Business needs behavior!

'Gedragsverandering is zo'n beetje de moeilijkste verandering', zo schreef Mieke Dadema van Klap Verzekeringsmakelaar in haar artikel over de (on)zin van onverzekerbare risico's (de Beursbengel, nr. 880 december 2018). Wij herkennen dit probleem. En iedere deskundige in de verzekeringssector, of het nu om preventie of om het afhandelen en onderzoeken van schades gaat, herkent deze problematiek waarschijnlijk ook.

Gedragsverandering is vooral te realiseren als er beloond wordt, niet gestraft, aldus Dadema. Zij stelt dat de verzekeringsbranche dat niet doet. Deze opmerking boeide ons zodanig dat wij in dit artikel ingaan op de wijze hoe in onze ogen momenteel in de verzekeringsbranche het gewenste gedrag van klanten tot stand moet komen en vooral ook hoe de resultaten met een andere aanpak aanmerkelijk verbeterd kunnen worden. Zowel voor de ondernemer (klant) als de verzekeraar. Structurele aandacht voor het veranderen van gedrag is absoluut nodig.

Ook bij de verzekeraars moet veel verbeterd worden op dit vlak. Het systeem is nog steeds gericht op het straffen als zaken niet kloppen, in plaats van belonen als een verzekerde de juiste acties onderneemt.

Klantgerichtheid ontbreekt aan de achterkant

Staat daarmee het zoveel gebruikte begrip 'de klant centraal stellen' niet lijnrecht tegenover het straffen van diezelfde klant? Is het niet beter om klanten meer bij de hand te nemen om een (brand)veilige werkomgeving te creëren? Om op die manier meer grip te krijgen en te houden op het bereiken van wat verzekeraars willen?

Maar uiteraard ligt de oplossing vooral bij ondernemers zelf. Het is aan hen om schade nog beter te voorkomen en te voldoen aan de - steeds strengere - eisen die hun verzekeraar, maar ook overheden, klanten en leveranciers stellen. Als hen dat lukt, dan behoren onverzekerbare risico's in de toekomst wellicht zelfs tot het verleden.

Huidige situatie: straf

De bewering dat de verzekeringsbranche niet beloont maar straft, is misschien iets te zwart-wit, want er zijn uiteraard ook positieve voorbeelden te vinden. Maar dan gaat het vooral om de goede intenties en dan ook vooral bij de betrokken mensen aan de voorkant van het verzekeringsproces (acceptatie en inspectie). We kennen uiteraard ook de beloningsstructuur bij het realiseren van schadevrije jaren en ook de recente ontwikkeling waarbij dankzij metingen van gedrag in de auto de premie kan dalen. Hoe netter men rijdt, des te lager de premie.

Verzekeraars proberen elkaar de loef af te steken om klanten met mooie marketingprogramma's over preventie aan te trekken. Tegelijkertijd merken wij dat de voorkant te vaak niet synchroon loopt met de achterkant; vaak blijkt dat toch niet aan de preventievoorwaarden tegemoet is gekomen, zoals had gemoeten. De intentie was goed, de genoemde maatregelen waren goed, maar toch werden ze niet gerealiseerd! En dat is doodzonde voor al die fantastische werkzaamheden die professionals aan de voorzijde uitvoeren. De ervaring leert ons dat de grondoorzaak van schades in een groot deel van de gevallen toe te schrijven is aan menselijk falen. Dus aan gedrag.

En juist daar wordt in de branche weinig aandacht aan besteed. Als de polis er eenmaal is, met alle verplichtingen voor een verzekerde die daarbij horen, dan geldt bij verzekeraars al snel een ander regime, namelijk dat van afrekening.

U fronst nu uw wenkbrauwen: afrekening? Ja, immers direct na een schade volgt een onderzoek naar de oorzaak van de schade en de toedracht daarvan. Maar vooral ook wordt onderzocht of de verzekerde zich wel heeft gehouden aan de afspraken die verzekeraars met hem gemaakt hebben. Schadebehandeling heeft daarmee een sterke juridische insteek en veel minder de klantgerichte cultuur die er aan de voorkant van het proces wel was.

Verschil voor- en achterkant

Uiteindelijk is het dus de juridische overeenkomst tussen de verzekeraar en zijn klant - de polis - die bij een schade bepalend is voor de uitkomst van de schadeafhandeling. Daarmee is er een groot verschil met de benadering aan de voorkant. Die benadering is, vanuit klantgerichtheid, juist gericht op het voorkomen van schades, met een positieve aanpak. Diezelfde klantgerichtheid ontbreekt aan de achterkant.

Structurele aandacht voor het veranderen van gedrag is absoluut nodig

De polis is vooral juridisch van aard en bestaat uit voorwaarden en clausules. Een blik daarop wijst uit dat de verzekerde zich aan voorwaarden en (garantie) clausules moet houden. Doet de verzekerde dat niet, dan volgt een straf: afwijzing van de claim en niet uitkeren, dan wel het hanteren van een hoog eigen risico. Om nog maar niet te spreken over de moeilijke verzekerbaarheid van het bedrijf in de toekomst. Overigens heeft de verzekerde bij de clausules meestal wel de mogelijkheid aan te tonen dat, als hij zich niet heeft gehouden aan de afspraken, er geen causaal verband is met het ontstaan van de schade. De bal wordt daarbij dus weer bij hem gelegd. Dat lijkt op het bieden van een uitweg als het al misgegaan is. Maar dan is het wel te laat en dat is juist niet de bedoeling!

Waarom?

Laten we eens iets dieper op dat proces ingaan. De verzekeraar wil uiteraard (én terecht) dat de verzekerde voldoet aan preventievoorschriften. Het staat ook buiten kijf dat die over het algemeen leiden tot een (veel) kleinere kans op schade. Laat duidelijk zijn dat ook de ondernemer dat ook heel erg goed begrijpt.

Daartoe gebruikt de verzekeraar allerlei methoden, maar de kern is dat er uiteindelijk vooral vastgelegd wordt welke technische maatregelen de verzekerde ondernemer moet nemen om schade te voorkomen. Overigens is er een enorm verschil in de kwaliteit van preventiemaatregelen en wordt ook daar vaak de menselijke (faal)factor onvoldoende belicht.

En daar blijft het vaak bij. Vanuit juridisch oogpunt is dat wellicht ook juist. Immers, er is een afspraak en die moet in basis nagekomen worden.

Dat is dan verder vooral een zaak van de verzekerde ondernemer. Maar ja, dan is het zoals Mieke Dadema schreef:

'(…) aan het einde van de dag zijn ondernemers bezig met hun onderneming en niet met bewustwording en preventie. En daar wringt de schoen.'

Natuurlijk zal de verzekeringsadviseur van de ondernemer ook aandacht vragen voor het voldoen aan belangrijke eisen op een polis. Maar het is onze ervaring dat de ondersteuning daarbij matig is. Het blijft veelal 'slechts' bij (herhaaldelijk) waarschuwen dat afgesproken zaken toch vooral moeten worden nagekomen.

Gedrag: heet hangijzer

Grip krijgen op gedrag van mensen om zo afgesproken doelstellingen te realiseren, blijkt nog steeds een heel groot heet hangijzer in veel organisaties. Alle acties uit het verleden ten spijt, blijft gedrag een issue waarmee veel bedrijven worstelen.

Wat opvalt is dat in de meeste organisaties technische en procedurele zaken meestal redelijk op orde zijn. De afspraken zijn dus gemaakt, alleen blijkt vaak ook dat ze niet correct en/of tijdig worden toegepast.

Grip op gedrag

De grote vraag is: 'Hoe krijgen we mensen zover dat ze doen wat wij willen?'

Deze vraag zouden verzekeraars zichzelf ook moeten stellen als het gaat om het gedrag van hun klanten. Zeker omdat ze toch horen te weten hoe in de praktijk met afspraken wordt omgegaan. Maar dat doen ze niet.

'Straffen' is een heel oude reflex op het signaleren van ongewenst gedrag. En niet alleen in de verzekeringswereld. Het is alleen geen effectieve interventie voor gedragsverandering, omdat de presteerder niet weet wat dan wél de bedoeling is. Belonen gebeurt zeker ook, echter meestal niet op gedrag maar op het resultaat. Een bonus krijgt men immers pas wanneer men al klaar is en het doel is bereikt. Niet wanneer men er nog mee bezig is. We weten uit de gedragswetenschappen dat gedrag het beste te beïnvloeden is wanneer we een directe en zekere consequentie ervaren tijdens of heel snel na de prestatie. Er zijn helaas maar weinig organisaties die hier kennis van hebben, laat staan daar slim en methodisch gebruik van maken.

Aanpak

Dit vraagt om een aanpak die juist verandering van
gedrag en gewoontes bij ondernemers centraal stelt. En het vraagt ook om een methodiek die laat begrijpen waarom mensen doen wat ze doen, ook al is dat niet zo handig of verstandig. Hoewel diverse aanpakken claimen het ei van Columbus te zijn, maakt slechts een deel daarvan gebruik van een wetenschappelijke basis. En maar één daarvan is ook echt gevalideerd op basis van meer dan 60.000 wetenschappelijke studies met (in tegenstelling tot de sociale psychologie) ook echt repliceerbare resultaten: Organizational Behavior Management (OBM). En juist daarin schuilt ook het succes. Hierna zullen we kort uitleggen wat we daaronder verstaan.

Organizational Behavior Management (OBM)

OBM is een bewezen methodiek voor gedragsverandering in organisaties in het algemeen (onder andere Rietdijk, 2009; Daniels & Bailey, 2014). OBM is wereldwijd de wetenschappelijke benaming voor de toepassing van de gedragsanalyse in organisaties om prestaties meetbaar te optimaliseren door het beste uit mensen te halen.

OBM is de praktische wetenschappelijke methodiek die kan zorgen voor structurele en blijvende gedragsverandering in organisaties. We noemen het ook wel gedragsmanagement.

Deze aanpak legt de focus op gedragsbeïnvloeding en sluit prima aan bij bestaande organisatieverbeteringsprogramma's op basis van methodieken zoals Lean, Six Sigma, ITIL, Agile, et cetera. Ze is gestoeld op wetenschappelijke fundamenten van meting, analyse en sturing van menselijk gedrag.

Diverse Fortune 500-bedrijven passen deze evidence-based methodiek in de VS al jarenlang met succes toe. Dat zijn bedrijven die aantoonbaar prestaties verhogen, veranderingsprocessen versnellen en 'value for money' leveren. Ook in Nederland werken steeds meer organisaties met OBM, en intussen lopen er al vele gecertificeerde managers en consultants rond, onder wie de auteurs van dit artikel.

Straffen is geen effectieve interventie voor gedragsverandering

Zo is het met OBM gelukt om het aantal risicomeldingen door bouwvakkers op een groot infrastructureel project (de tweede Waalbrug over de A50) met een factor 11 te verhogen, waardoor ook echt aantoonbaar enkele grondoorzaken zijn weggenomen en ongevallen zijn voorkomen. Met een pluim en bonus van Rijkswaterstaat voor de aannemer. Dankzij de inzet van OBM zijn medewerkers serieus meldingen gaan doen omdat ze dat zelf wilden, niet omdat het werd afgedwongen.

Hoe dat werkt? In een volgende bijdrage gaan wij specifiek in op de OBM-methodiek en wat dit kan opleveren voor ondernemers en verzekeraars.  

ADRIBA
Er zijn op het gebied van productiviteit, verkoop, customer service, kwaliteit, et cetera in de bedrijfswereld vele honderden succesvolle interventies gedaan met OBM. Ook in Nederland worden al jaren op deze gebieden meetbare prestatieverbeteringen gerapporteerd. Op de Vrije Universiteit Amsterdam in het OBM-expertisecentrum verzamelt en onderzoekt ADRIBA (Aubrey Daniels Research Institute for Behavior Analysis) deze cases.